Willkommen auf diesem Blog

Die Performance einer Fluggesellschaft wird stark durch das Safety- und Qualitätsmanagement geprägt, das alle Verfahrensschritte und Verfahren – von der Ausbildung der Piloten, Flugbegleiter bis zur Wartung - bis ins kleinste Detail dokumentiert und überwacht. Die Qualitäts- und Sicherheitsstandards gehen über die wesentlichen, gesetzlich vorgeschriebenen nationalen und internationalen Anforderungen hinaus. Das "Safety und Quality"-Management wacht firmenintern über diese Standards, überprüft das korrekte Reporting aller betroffenen Firmenbereiche und gibt bei Bedarf neue Ziele verbindlich vor. Dieser Blog zeigt in erster Linie die Elemente und den Aufbau eines Safety Management Systems in der Luftfahrt und zeigt wie QM und SMS sich gegenseitig ergänzen. Weiters werden Themen/News erläutert die Einfluss auf die Sicherheit in der Luftfahrt haben. Er dient in erster Linie als Schulungsunterlage und wird laufend adaptiert. Dieser Blog dient aber auch zur Anregung von Diskussionen über die Branche Luftfahrt hinaus, denn Safety Management Systeme in ähnlicher Form sind auch in anderen Unternehmen zu etablieren. Am Ende jedes Eintrages findet man die Möglichkeit einen Beitrag in Form eines Kommentars zu leisten. Der Verfasser freut sich über jegliche Kommentare und ist stets bemüht diese auch entsprechend zu behandeln. Nutzen Sie die Gelegenheit zu einer Fachdiskussion. Viele der eingetragenen Kommentare vertiefen auch die angesprochenen Thematiken und werden laufend ergänzt.

Mittwoch, 24. Februar 2010

Zusammenfassung - Prozessmanagement

Bisher wurden die gesetzlichen Grundlagen erläutert.
Es wurde die zu implementierende Organisationsstruktur gezeigt. Was gilt es zu ergänzen.
Basierend auf der Unternehmensgröße, obliegt es der obersten Leitung, einen oder zwei Quality Manager zu ernennen. Bei ernannten zwei Personen, gilt es für diese in einer Unit zusammenzuarbeiten. "Quality Management Unit"

Interessant zu erwähnen ist, dass es ein Qualifikationsprofil für alle Leitungsfunktionen gibt. Für den Quality Manager ist ein solches nicht vorhanden, es entscheidet lediglich die nationale Behörde bei der Nennung, ob die genannte Person geeignet ist.
Zum Aufbau eines Qualitätssicherungsprogramms ist es nun zielführend auf Prozeßmanagement zurückzugreifen:

Prozeßmanagement definiert die Maßnahmen zur Identifikation, Analyse und Steuerung (Lenkung) von Prozessen mit der Zielsetzung der permanenten Verbesserung.

Eine der Forderungen an alle Mitarbeiter der lernenden Organisation ist die Abkehr von funktionaler Orientierung hin zu Denken in Prozessen.
Prozeßorientierung erlaubt die permanente Anpassung an sich ändernde Kundenforderungen und Umweltbedingungen (z.B.: gesetzliche Forderungen).
Dazu ist die Kenntnis der Prozesse im Unternehmen unabdingbar !!!!

Welche Bereiche - welche Prozesse (beispielhaft)

"Flight Operation" - Actual Flight Operation, Flight Support, Dispatch, Accident Prevention, Flight Safety, Security

"Ground Operation" - De-/Antiicing, Loadcontrol, Weight&Balance, Ground Handling, Dangerous Goods Transport

"Crew Training" - Anforderungen, Standards,.....

"Safety Management System" in seiner Gesamtheit.

So bekommt man einigermaßen ein Bild vom Umfang und der Größenordnung. Dies hilft den Aufwand des Qualitätssicherungsprogramms abzuschätzen. Schließlich gilt es für alle betroffenen Bereiche (Prozesse) Maßnahmen vorzusehen. Das Qualitätssicherungsprogramm muss die gesetzliche Konformität in allen Bereichen zumindest einmal jährlich feststellen !

Kommentare:

  1. Ziel der Geschäftsprozessverwaltung ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden auszurichten und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu erreichen. Insbesondere gehören dazu:

    Kennen der eigenen Geschäftsprozesse,
    Gestalten und Verbessern der Prozesse, Geschäftsprozessoptimierung.
    Dokumentieren der Abläufe, weil es z. B. das Gesetz vorschreibt;
    prozessorientierte Kostenkalkulation,
    Abbilden der Unternehmenseinheit mit fest definierten Rollen und Rechten;
    so flexibel wie nötig sein, sodass die Ausnahme zur Regel werden kann;
    Festlegen klarer Schnittstellen zwischen Prozessen, sodass Prozessketten und Verschachtelungen von Prozessen einfach gebildet werden können.
    Geschäftsprozessverwaltung umfasst daraus folgend im Wesentlichen drei Teile:

    Planen und Modellieren der Prozesse,
    Durchführen der bzw. Arbeiten nach Prozessen und
    Überwachen der Prozesse.
    Die Erkenntnisse aus dem Überwachen fließen idealerweise in einem Kreislauf wieder in die Planung ein.

    AntwortenLöschen
  2. Im Mittelpunkt der vernetzten Managementsysteme stehen einzelne Tätigkeiten von Mitarbeitern einer Organisation. Nach wie vor ist die Grundlage für jede Art von Erfolg die Leistungsträgerschaft und Bereitschaft des einzelnen Individuums.
    Diese Tätigkeiten aneinandergereiht ergeben einen sogenannten „Prozeß“.
    Die Organisation, also das Management einer effektiven und effizienten Prozeßgestaltung, bildet die Grundlage von qualitätsorientierten Gestaltungsmöglichkeiten. Es entsteht eine Kette von geordneten „Inputs und Outputs“. Diese so optimal wie möglich zu gestalten, ist eine Herausforderung für jede Organisation.
    Es gilt vorallem zuerst zu analysieren, „wie wir es tun“. Die Prozeßanalyse, auch mit der Vorstellung, wie es idealerweise geschehen könnte, bildet die Grundlage für Prozeßidentifikation.

    Stetig ist zu berücksichtigen, wer sind die Kunden und Lieferanten eines Prozesses. Mitunter problematisch ist die Integration deren Bedürfnisse in den Prozeß. Unsere hierarchische und funktionale Organisationsstruktur gilt es zu erweitern mit dem Denkansatz, Mitarbeiter zu sogenannten Prozeßverantwortlichen, mit allen damit verbundenen Befugnissen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zu entwickeln.
    Die Prozeßarchitektur einer Organisation ist individuell. Es stellt sich die Aufgabe des organisationsspezifischen Gestaltens und damit zu berücksichtigen, wie Einzelprozesse in Unternehmensprozesse vertikal und horizontal eingebunden werden.
    Dieses Netzwerk an Prozessen zu messen, die Effizienz und Effektivität der Ergebnisse zu erfassen, mit neuen Zielen zu unterlegen und zu lenken, ist eine Aufgabe die bisher durch funktionale Organisationsstrukturen häufig mit „Change Management“ definiert werden.

    AntwortenLöschen