Der weltweit gültige ISO-Standard für Qualitätsmanagementsysteme wird derzeit überarbeitet. Der angestrebte Termin für die Veröffentlichung der neuen Version ist im September 2015.
Der Entwurf für die neue Norm enthält eine Reihe von Empfehlungen, die gewährleisten sollen, dass die nächste Version bis in die 2020er Jahre relevant sein wird.
Die neue ISO 9001 wird auf der Basis einer übergeordneten Struktur entwickelt, die künftig für alle Managementsystem-Standards vorgeschrieben ist.
Auch der Standard für Umweltmanagementsysteme ISO 14001 wird derzeit überarbeitet.
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Mittwoch, 19. Juni 2013
Montag, 3. Juni 2013
Feedback
„Feedback“ ist ein Anglizismus und bedeutet eigentlich „Rückmeldung“, und zwar in dem Sinn, dass durch die Rückkopplung einer Messung oder Wahrnehmung an bestimmten Punkten eines Prozesses an eine Steuerungseinheit dieser durch Regelung gesteuert werden kann.
Betrachtet man das Unternehmen als Ganzes, dann kann man mehrere Arten von Feedbacks unterscheiden, durch die ein Unternehmen die Informationen erhält, durch die es gesteuert werden kann.
Die gängigste Art des Feedback ist wohl der Vergleich der Ergebnisse mit den Zielen, oder die in der Bilanz abgebildeten Geschäftsergebnisse. Man kann diese Art des Feedback auch „Qualitätsfeedback“ nennen, da es die Qualität des Ist mit den Vorgaben des Soll vergleicht. Diese Art des Feedback ist die häufigste Art der Rückkoppelung von Ergebnissen zur Steuerung, da es auch am einfachsten zu generieren ist.
Es bleibt jedoch auf einer eher niedrigen Ebene, denn die Qualität der Ergebnisse sagt nicht immer etwas über den Erfolg am Markt aus, was auch Kodak feststellen musste, als seine qualitativ hochwertigen Produkte am Markt nicht mehr nachgefragt wurden.
Die wohl hinterhältigste Art von Feedback ist das sogenannte „Selbstbestätigungs-Feedback“, besser bekannt als „Betriebsblindheit“. Hier werden ausschließlich Informationen rückgemeldet, die positiv sind bzw. die eigene Sicht des Unternehmens und seines Umfeldes bestätigen. Das ist einer der Gründe, warum Unternehmen von Zeit zu Zeit einen Berater zu spezifischen Themen ins Haus holen sollten, der, obwohl er etwas kostet, letztlich doch ein Gewinn ist, da er das Unternehmen mit den Augen eines Fremden sieht und dadurch Prozesse und Abläufe kritisch hinterfragen kann.
Selbstbestätigungs-Feedback kann ein Unternehmen umbringen.
„Das haben wir immer schon so gemacht“, „das funktioniert doch gut“, und ähnliche Statements sollten von der Führung immer wieder hinterfragt werden.
Steuerung nach Selbstreferenz führt früher oder später zum Zusammenbruch. Sie funktioniert gut, solange man in seiner Nische Marktführer ist, aber sobald der Wettbewerb beginnt, ist sie der sicherste Schlüssel zum Misserfolg.
Wenn man über die Selbstreferenz hinausgeht, dann kommt man zum „Innovations-Feedback“. Damit sind diejenigen Informationen gemeint, die das System bzw. das Unternehmen über seinen Markt und die Konkurrenz informieren.
Das klingt selbstverständlich, ist es aber leider nicht immer, denn oft will man im Markt nur das sehen, was man sehen will bzw. biegt sich die Daten im Sinne der Selbstreferenz zurecht. Nachhaltige Innovation ist jedoch nur möglich und sinnvoll, wenn man die Bedürfnisse der Kunden und die Bemühungen der Konkurrenz kennt. Nur so kann man sich gezielt und langfristig am Markt positionieren. Diese Art des Feedback steuert bzw. referenziert den Existenzgrund des Unternehmens, also seine Berechtigung, am Markt zu agieren.
Eine weitere Art des Feedbacks ist das „Verantwortungs-Feedback“, dessen Inhalt der Sinngrund des Unternehmens ist. Es referenziert die Verantwortung des Unternehmens in der Gesellschaft und daher den Sinn seiner Existenz. Inhalte dieser Rückkopplung sind unter anderem die Werte des Unternehmens im Kontext seiner Umwelt und seine Ziele im Hinblick auf diese Werte. Sinn ist krisenfest, daher sind Unternehmen, deren Sinngrund mit dem von Gesellschaft und Individuen übereinstimmt, auch in Krisen relativ stabil.
Die wohl unbekannteste und in der heutigen Zeit sicherlich schwierig zu argumentierende Art des Feedback ist das „Erkenntnis-Fedback“. Es bringt das Unternehmen in Kontakt mit dem, was die Menschen in der Gesellschaft brauchen. Das sind nicht die Konsum-Bedürfnisse, sondern die tiefen Bedürfnisse der Menschen wie Sicherheit, Gemeinschaft oder ganz einfach das Gefühl, nützlich zu sein. Es sind nur wenige, und vor allem kleinere, Unternehmen, denen dieser Urgrund des Seins der Menschen ein Anliegen ist. Heutzutage werden diese tiefen Bedürfnisse der Menschen dem Moloch des Shareholder-Values geopfert und die Menschen sind nur mehr ein Kostenfaktor unter vielen.
Auf der anderen Seite ist jedoch genau das die Uridee des Unternehmertums, wenn es von sozialer und ökologischer Verantwortung geleitet wird und nicht ausschließlich von der monetären Effizienz.
Diese drei Arten des Feedback sind eher subtilere Formen der Rückkopplung, aber die subtilen Signale sind oft diejenigen, die am nachhaltigsten den Erfolg beeinflussen. Die Entwicklung dieser Feedbackmechanismen macht ein Unternehmen krisenfest, es lässt es nachhaltig und profitabel am Markt operieren und hält seine Mitarbeiter gesund.
Betrachtet man das Unternehmen als Ganzes, dann kann man mehrere Arten von Feedbacks unterscheiden, durch die ein Unternehmen die Informationen erhält, durch die es gesteuert werden kann.
Die gängigste Art des Feedback ist wohl der Vergleich der Ergebnisse mit den Zielen, oder die in der Bilanz abgebildeten Geschäftsergebnisse. Man kann diese Art des Feedback auch „Qualitätsfeedback“ nennen, da es die Qualität des Ist mit den Vorgaben des Soll vergleicht. Diese Art des Feedback ist die häufigste Art der Rückkoppelung von Ergebnissen zur Steuerung, da es auch am einfachsten zu generieren ist.
Es bleibt jedoch auf einer eher niedrigen Ebene, denn die Qualität der Ergebnisse sagt nicht immer etwas über den Erfolg am Markt aus, was auch Kodak feststellen musste, als seine qualitativ hochwertigen Produkte am Markt nicht mehr nachgefragt wurden.
Die wohl hinterhältigste Art von Feedback ist das sogenannte „Selbstbestätigungs-Feedback“, besser bekannt als „Betriebsblindheit“. Hier werden ausschließlich Informationen rückgemeldet, die positiv sind bzw. die eigene Sicht des Unternehmens und seines Umfeldes bestätigen. Das ist einer der Gründe, warum Unternehmen von Zeit zu Zeit einen Berater zu spezifischen Themen ins Haus holen sollten, der, obwohl er etwas kostet, letztlich doch ein Gewinn ist, da er das Unternehmen mit den Augen eines Fremden sieht und dadurch Prozesse und Abläufe kritisch hinterfragen kann.
Selbstbestätigungs-Feedback kann ein Unternehmen umbringen.
„Das haben wir immer schon so gemacht“, „das funktioniert doch gut“, und ähnliche Statements sollten von der Führung immer wieder hinterfragt werden.
Steuerung nach Selbstreferenz führt früher oder später zum Zusammenbruch. Sie funktioniert gut, solange man in seiner Nische Marktführer ist, aber sobald der Wettbewerb beginnt, ist sie der sicherste Schlüssel zum Misserfolg.
Wenn man über die Selbstreferenz hinausgeht, dann kommt man zum „Innovations-Feedback“. Damit sind diejenigen Informationen gemeint, die das System bzw. das Unternehmen über seinen Markt und die Konkurrenz informieren.
Das klingt selbstverständlich, ist es aber leider nicht immer, denn oft will man im Markt nur das sehen, was man sehen will bzw. biegt sich die Daten im Sinne der Selbstreferenz zurecht. Nachhaltige Innovation ist jedoch nur möglich und sinnvoll, wenn man die Bedürfnisse der Kunden und die Bemühungen der Konkurrenz kennt. Nur so kann man sich gezielt und langfristig am Markt positionieren. Diese Art des Feedback steuert bzw. referenziert den Existenzgrund des Unternehmens, also seine Berechtigung, am Markt zu agieren.
Eine weitere Art des Feedbacks ist das „Verantwortungs-Feedback“, dessen Inhalt der Sinngrund des Unternehmens ist. Es referenziert die Verantwortung des Unternehmens in der Gesellschaft und daher den Sinn seiner Existenz. Inhalte dieser Rückkopplung sind unter anderem die Werte des Unternehmens im Kontext seiner Umwelt und seine Ziele im Hinblick auf diese Werte. Sinn ist krisenfest, daher sind Unternehmen, deren Sinngrund mit dem von Gesellschaft und Individuen übereinstimmt, auch in Krisen relativ stabil.
Die wohl unbekannteste und in der heutigen Zeit sicherlich schwierig zu argumentierende Art des Feedback ist das „Erkenntnis-Fedback“. Es bringt das Unternehmen in Kontakt mit dem, was die Menschen in der Gesellschaft brauchen. Das sind nicht die Konsum-Bedürfnisse, sondern die tiefen Bedürfnisse der Menschen wie Sicherheit, Gemeinschaft oder ganz einfach das Gefühl, nützlich zu sein. Es sind nur wenige, und vor allem kleinere, Unternehmen, denen dieser Urgrund des Seins der Menschen ein Anliegen ist. Heutzutage werden diese tiefen Bedürfnisse der Menschen dem Moloch des Shareholder-Values geopfert und die Menschen sind nur mehr ein Kostenfaktor unter vielen.
Auf der anderen Seite ist jedoch genau das die Uridee des Unternehmertums, wenn es von sozialer und ökologischer Verantwortung geleitet wird und nicht ausschließlich von der monetären Effizienz.
Diese drei Arten des Feedback sind eher subtilere Formen der Rückkopplung, aber die subtilen Signale sind oft diejenigen, die am nachhaltigsten den Erfolg beeinflussen. Die Entwicklung dieser Feedbackmechanismen macht ein Unternehmen krisenfest, es lässt es nachhaltig und profitabel am Markt operieren und hält seine Mitarbeiter gesund.
Kernprozesse
Lebendige Systeme bestehen im Grunde genommen aus der Infrastruktur, der Aufgabe, wegen der sie existieren und den Prozessen, die zur Ausführung dieser Aufgaben benötigt werden.
Aus systemischer Sicht gibt es drei übergreifende Kernprozesse, in deren Rahmen die vielen kleineren Prozesse in einem Unternehmen/System eingebettet sind: den Aufgaben-Kernprozess, den sozialen Kernprozess und den individuellen Kernprozess.
Im Aufgaben-Kernprozess entstehen die Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens. Er ist meistens ziemlich gut durchorganisiert und der Großteil der heutigen Managementpraktiken und -aufgaben konzentriert sich auf ihn. Auch die meisten Interventionen haben vornehmlich diesen Prozess und seine Optimierung zum Ziel. Dabei fällt leider oft genug der Menschen durch den Rost.
Im sozialen Kernprozess findet die Interaktion der Mitarbeiter bzw. der im Unternehmen/System arbeitenden Menschen statt. Formell vorgegeben ist er durch das Organigramm, das die Beziehung der Menschen in der Organisation untereinander regelt. Damit sollte klar sein, wer mit wem wie kommuniziert. Das Problem hier ist, dass das Organigramm nie die wirklichen Notwendigkeiten vollständig abbildet, sondern einen reduzierten „Idealfall“. Wo die Menschen streng nach Organigramm arbeiten („Dienst nach Vorschrift“), geht meistens nichts mehr.
Daher spielt sich ein guter Teil dieses Kernprozesses „unterhalb“ der Öffentlichkeit ab. Das führt aber dazu, dass diese informellen Beziehungen oft das offizielle System unterlaufen und im Extremfall sogar schädigen können, obwohl sie im Normalfall dafür sorgen, dass das System funktioniert.
Idealerweise wird er von einem gemeinsamen Ziel, einer Vision, einem Sinn, getragen und gibt den Mitarbeitern Identität. Seine Motoren sind die Führungskräfte, sein Schmiermittel ist deren Vorbild.
Wird der soziale Kernprozess vernachlässigt, geht die Organisation zugrunde, ein Problem, das heute viele Großunternehmen haben, deren Strukturen in Formalismen erstarrt sind und die auf einen nicht-monopolitischen Markt agieren müssen.
Im individuellen Kernprozess steht der einzelne Mitarbeiter und seine Entwicklung bzw. sein Sinn in dem, was er tut, im Zentrum. Fehlt dieser Sinn bzw. fühlt sich der Mitarbeiter in seinen Potenzialen vernachlässigt, kommt es zu dem als „innere Kündigung“ bekannten Symptom, an dem derzeit über zwei Drittel aller Unternehmen im deutschsprachigen Raum leiden.
Und gerade dieser so wichtige Kernprozess läuft fast vollkommen im „Untergrund“ ab. Die meisten „Weiterbildungs“programme der Unternehmen haben nicht den Mitarbeiter im Fokus, sondern das Unternehmen und bewirken oft sogar das Gegenteil von dem, was sie bewirken sollen.
Im Sinne einer effektiven Prävention gegen Stress, Burnout und sonstige Leistungskiller steht nämlich die Sinnfrage des Einzelnen mit an vorderster Front. Unternehmen, denen ihre Mitarbeiter und deren Gesundheit und damit Leistung an Herzen liegen, sollten dieser Frage nachgehen. Es ist immer wieder erstaunlich, mit wie wenig Aufwand es eigentlich möglich ist, Mitarbeiter zu motivieren. Es verlangt lediglich ein, allerdings oft krasses, Umdenken der Führung.
Diese drei Kernprozesse sollten in eine gemeinsame Richtung zielen. Tun sie es nicht, gibt es riesige Leistungseinbußen und Reibungsverluste, die dem gelernten Controller und Organisator meist unerklärlich sind. Optimierung in diesem Sinn funktioniert aber hauptsächlich über die Einbeziehung des sozialen und individuellen Kernprozesses in das Management, und zwar nicht auf der formellen Ebene, sondern auf einer menschlichen und kommunikativen.
Aus systemischer Sicht gibt es drei übergreifende Kernprozesse, in deren Rahmen die vielen kleineren Prozesse in einem Unternehmen/System eingebettet sind: den Aufgaben-Kernprozess, den sozialen Kernprozess und den individuellen Kernprozess.
Im Aufgaben-Kernprozess entstehen die Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens. Er ist meistens ziemlich gut durchorganisiert und der Großteil der heutigen Managementpraktiken und -aufgaben konzentriert sich auf ihn. Auch die meisten Interventionen haben vornehmlich diesen Prozess und seine Optimierung zum Ziel. Dabei fällt leider oft genug der Menschen durch den Rost.
Im sozialen Kernprozess findet die Interaktion der Mitarbeiter bzw. der im Unternehmen/System arbeitenden Menschen statt. Formell vorgegeben ist er durch das Organigramm, das die Beziehung der Menschen in der Organisation untereinander regelt. Damit sollte klar sein, wer mit wem wie kommuniziert. Das Problem hier ist, dass das Organigramm nie die wirklichen Notwendigkeiten vollständig abbildet, sondern einen reduzierten „Idealfall“. Wo die Menschen streng nach Organigramm arbeiten („Dienst nach Vorschrift“), geht meistens nichts mehr.
Daher spielt sich ein guter Teil dieses Kernprozesses „unterhalb“ der Öffentlichkeit ab. Das führt aber dazu, dass diese informellen Beziehungen oft das offizielle System unterlaufen und im Extremfall sogar schädigen können, obwohl sie im Normalfall dafür sorgen, dass das System funktioniert.
Idealerweise wird er von einem gemeinsamen Ziel, einer Vision, einem Sinn, getragen und gibt den Mitarbeitern Identität. Seine Motoren sind die Führungskräfte, sein Schmiermittel ist deren Vorbild.
Wird der soziale Kernprozess vernachlässigt, geht die Organisation zugrunde, ein Problem, das heute viele Großunternehmen haben, deren Strukturen in Formalismen erstarrt sind und die auf einen nicht-monopolitischen Markt agieren müssen.
Im individuellen Kernprozess steht der einzelne Mitarbeiter und seine Entwicklung bzw. sein Sinn in dem, was er tut, im Zentrum. Fehlt dieser Sinn bzw. fühlt sich der Mitarbeiter in seinen Potenzialen vernachlässigt, kommt es zu dem als „innere Kündigung“ bekannten Symptom, an dem derzeit über zwei Drittel aller Unternehmen im deutschsprachigen Raum leiden.
Und gerade dieser so wichtige Kernprozess läuft fast vollkommen im „Untergrund“ ab. Die meisten „Weiterbildungs“programme der Unternehmen haben nicht den Mitarbeiter im Fokus, sondern das Unternehmen und bewirken oft sogar das Gegenteil von dem, was sie bewirken sollen.
Im Sinne einer effektiven Prävention gegen Stress, Burnout und sonstige Leistungskiller steht nämlich die Sinnfrage des Einzelnen mit an vorderster Front. Unternehmen, denen ihre Mitarbeiter und deren Gesundheit und damit Leistung an Herzen liegen, sollten dieser Frage nachgehen. Es ist immer wieder erstaunlich, mit wie wenig Aufwand es eigentlich möglich ist, Mitarbeiter zu motivieren. Es verlangt lediglich ein, allerdings oft krasses, Umdenken der Führung.
Diese drei Kernprozesse sollten in eine gemeinsame Richtung zielen. Tun sie es nicht, gibt es riesige Leistungseinbußen und Reibungsverluste, die dem gelernten Controller und Organisator meist unerklärlich sind. Optimierung in diesem Sinn funktioniert aber hauptsächlich über die Einbeziehung des sozialen und individuellen Kernprozesses in das Management, und zwar nicht auf der formellen Ebene, sondern auf einer menschlichen und kommunikativen.
Humankapital - Soziale Kernkompetenz
Heute spricht man viel über „Kernkompetenzen“, also das, worin ein Unternehmen den Zweck seiner Existenz sieht. Die „Konzentration auf die Kernkompetenzen“ führt zu Firmenzerschlagungen, Outsorcing, Kündigungswellen und letztlich einer immer größeren Abhängigkeit von den Unabwägbarkeiten des Marktes - wenn man die Kernkompetenz als reine Fachkompetenz sieht. Aus systemischer Sicht gibt es jedoch mindestens zwei Arten von Kernkompetenzen, über die ein Unternehmen verfügen muss, um am Markt existieren zu können:
1. Die fachliche Kernkompetenz, die sich in der qualitätsvollen Ausführung der Produkte und Dienstleistungen widerspiegelt und die jedes Unternehmen für sich definieren muss. Sie ist das, was ein Unternehmen idealerweise am Markt gut und nicht austauschbar macht.
2. Die soziale Kernkompetenz, die sich in der Führung, im Umgang mit den Mitarbeitern und letztlich der Motivation widerspiegelt. Sie ist für jedes Unternehmen mehr oder weniger ähnlich und hat als Zentrum einen Faktor: den Menschen. Die soziale Kernkompetenz ist die Grundlage der fachlichen, denn ohne erstere funktioniert die zweite nicht wirklich. Das wird in der heutigen technokratischen Welt, in der das „Humankapital“ eher ein Kosten- als ein Ertragsfaktor (was ja Kapital eigentlich sein sollte) ist, gern übersehen. Man meint, es genüge, die Abläufe zu optimieren und alles würde von selbst funktionieren. Dabei übersieht man den Menschen und sein Potenzial bzw. presst den Mitarbeiter in ein mechanistisches Konzept irgendeines Managementsystems und meint, das müsse reichen. Dass es das in der Regel nicht tut, zeigen die explodierenden Kosten für Fehlzeiten und Präsentismus (krank am Arbeitsplatz) sowie die eklatanten Qualitätsmängel vor allem bei Dienstleistungen, denn demotivierte Mitarbeiter erzeugen im Allgemeinen kein gute Qualität.
Die Herausforderung der heutigen Zeit sollte daher sein, die soziale Kernkompetenz in den Unternehmen wieder ins Bewusstsein zu rufen bzw. ihr weitaus mehr Aufmerksamkeit zukommen zu lassen, als es heute im Allgemeinen der Fall ist. Das Humankapital soll letztendlich Zinsen bringen, und das kann es nur, wenn es gewinnbringend eingesetzt wird. Freisetzungen und Kündigungen bringen keine Zinsen, sie sind nur die Bankrotterklärung eines überforderten Managements, das sich die soziale Kernkompetenz nicht erworben hat und in der reinen Aufgabenerfüllung steckengeblieben ist.
1. Die fachliche Kernkompetenz, die sich in der qualitätsvollen Ausführung der Produkte und Dienstleistungen widerspiegelt und die jedes Unternehmen für sich definieren muss. Sie ist das, was ein Unternehmen idealerweise am Markt gut und nicht austauschbar macht.
2. Die soziale Kernkompetenz, die sich in der Führung, im Umgang mit den Mitarbeitern und letztlich der Motivation widerspiegelt. Sie ist für jedes Unternehmen mehr oder weniger ähnlich und hat als Zentrum einen Faktor: den Menschen. Die soziale Kernkompetenz ist die Grundlage der fachlichen, denn ohne erstere funktioniert die zweite nicht wirklich. Das wird in der heutigen technokratischen Welt, in der das „Humankapital“ eher ein Kosten- als ein Ertragsfaktor (was ja Kapital eigentlich sein sollte) ist, gern übersehen. Man meint, es genüge, die Abläufe zu optimieren und alles würde von selbst funktionieren. Dabei übersieht man den Menschen und sein Potenzial bzw. presst den Mitarbeiter in ein mechanistisches Konzept irgendeines Managementsystems und meint, das müsse reichen. Dass es das in der Regel nicht tut, zeigen die explodierenden Kosten für Fehlzeiten und Präsentismus (krank am Arbeitsplatz) sowie die eklatanten Qualitätsmängel vor allem bei Dienstleistungen, denn demotivierte Mitarbeiter erzeugen im Allgemeinen kein gute Qualität.
Die Herausforderung der heutigen Zeit sollte daher sein, die soziale Kernkompetenz in den Unternehmen wieder ins Bewusstsein zu rufen bzw. ihr weitaus mehr Aufmerksamkeit zukommen zu lassen, als es heute im Allgemeinen der Fall ist. Das Humankapital soll letztendlich Zinsen bringen, und das kann es nur, wenn es gewinnbringend eingesetzt wird. Freisetzungen und Kündigungen bringen keine Zinsen, sie sind nur die Bankrotterklärung eines überforderten Managements, das sich die soziale Kernkompetenz nicht erworben hat und in der reinen Aufgabenerfüllung steckengeblieben ist.
Freitag, 23. November 2012
Compliance Monitoring
War bisher das Qualitätssystem im Kapitel 3 des Betriebshandbuchs (OM A) zu beschreiben, ist zukünftig das gesamte Managementsystem hier zu beschreiben. Die Ausdrucksweise wurde dahingehend verfeinert, dass nun von „Compliance Monitoring“ anstelle von „Quality System“ gesprochen wird.
Compliance Monitoring hat im Management System eine untergeordnete Rolle. Schließlich dient es lediglich dazu die Kontrolle der Umsetzung von Vorschriften zu überprüfen.
Es bestätigt sich, dass es Sinn macht Quality/Compliance Monitoring als Teil des SMS zu sehen (integriertes Managementsystem).
Compliance Monitoring hat im Management System eine untergeordnete Rolle. Schließlich dient es lediglich dazu die Kontrolle der Umsetzung von Vorschriften zu überprüfen.
Es bestätigt sich, dass es Sinn macht Quality/Compliance Monitoring als Teil des SMS zu sehen (integriertes Managementsystem).
Donnerstag, 22. November 2012
Neue Durchführungsvorschriften
EU Amtsblatt L296 - Verordnung (EG) Nr.965/2012
Am 25.10.2012 wurden die neuen flugbetrieblichen Durchführungsvorschriften seitens der Europäischen Union veröffentlicht. In Österreich beträgt die Umsetzungsfrist 2 Jahre (OPT-OUT).
Anhang I regelt die Begriffsbestimmungen für die in den Anhängen II-V verwendeten Begriffe (Definitions),
Anhang II die Anforderungen an Behörden bezüglich des Flugbetriebs (Part-ARO),
Anhang III die Anforderungen an Organisationen bezüglich des Flugbetriebs (Part-ORO),
Anhang IV den gewerblichen Luftverkehr (Part-CAT) und
Anhang V die Sondergenehmigungen (Part-SPA).
Die Details hierzu finden sich auf der EASA Homepage: http://www.easa.eu.int/
Dienstag, 12. Juni 2012
IATA Sicherheitsbericht für 2011
Seit mehr als zehn Jahren sinkt die weltweite Unfallrate im Luftverkehr kontinuierlich.
2011 kam ein Unfall auf 2,7 Millionen Flüge mit Passagierjets westlicher Hersteller. Die Unfallrate sank auf 0,37 pro eine Million Flüge – das entspricht gerade noch einem Drittel der Zahlen aus dem Jahr 2000.
Auch unter Einrechnung anfälligerer Flugzeugtypen nicht-westlicher Hersteller – etwa der häufig genutzten Turboprops (einer Antriebskombination aus Turbine und Propeller) – bleibt das Bild ähnlich: Insgesamt kommen im globalen Flugverkehr 2,4 Unfälle auf eine Million Flüge. Bei 75 Flugzeug-Unfällen im Jahr 2011 (in jedem fünften Fall waren die Piloten über die Landebahn hinausgeschossen) starben zwar 486 Passagiere. Weltweit wurden im gleichen Jahr aber 2,9 Milliarden Flugreisen gezählt.
Im vergangenen Jahr waren weltweit 20.814 Flugzeuge westlicher Hersteller wie Boeing oder Airbus unterwegs – insgesamt kamen sie auf 57,9 Millionen Flugstunden. Der IATA wurden 48 Unfälle gemeldet. Bei den 4356 Turboprops, die 6,81 Millionen Flugstunden absolvierten, wurden 27 Zwischenfälle registriert.
Der Flugverkehr soll 2012 wieder um fünf Prozent steigen, gleichzeitig verfestigt sich der Trend höherer Sicherheit.
Die IATA hat verschiedene Trainingsprogramme entwickelt, etwa für Piloten gegen Müdigkeit, um auf "menschliches Versagen" besser reagieren zu können. (Fatigue Risk Management)
Neue Flugzeugtypen, moderne Infrastruktur an den Flughäfen und satellitengestützte Ortungssysteme als Landehilfen unterstützen das Streben nach Sicherheit. Die Verfügbarkeit weltweiter Sicherheitsdaten ist ein Schlüssel um die Unfallbilanz effektiv senken zu können.
420 Organisationen liefern inzwischen Informationen an das "Globale Informationszentrum Sicherheit".
Mittwoch, 19. Januar 2011
Integriertes Managementsystem
Nur ein integriertes Managementsystem vereint in einer Dokumentation vielerlei Anforderungen an ein Unternehmen z. B. bezüglich der Perspektiven der Qualität, Sicherheit, dem Umweltschutz und / oder dem Arbeitsschutz. Es ist nicht wirklich einsehbar, warum all diese Aspekte einzelne Dokumentationen erfordern ganz abgesehen von den Erfahrungen, dass Mitarbeitern nicht zugemutet werden kann, verschiedene Regelungen zu gleichen Abläufen in verschiedenen Dokumentationen zu suchen.
Donnerstag, 11. November 2010
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